Selveje er ikke privateje

Af Benny Dylander
formand for Gymnasiernes Bestyrelsesforening

Er selveje godt eller skidt? Det er et spørgsmål som mange uddannelsesinstitutioner kan stille sig. Senest er VUC, Sosu og gymnasierne kommet med på vognen. Siden 1. januar 2007 har deres ejerforhold været ’statsligt selveje’ med egne bestyrelser.

Og som for erhvervsskolerne, som allerede blev selvejende i 1991, har bestyrelserne samlet sig i foreninger, så man nu foruden forstander- og rektorforeningerne også har bestyrelsesforeninger til at varetage uddannelsernes interesser og til at sikre at selvstyret går den rigtige vej.

Herre i eget hus
For godt 30 år siden var jeg ansat på Teknologisk Institut, som på det tidspunkt netop overgik til selveje. Og også den gang stillede vi spørgsmålet: Er det godt eller skidt? Instituttets direktør var ikke i tvivl. Han ville gerne slippe for de begrænsninger som Handelsministeriet (der senere blev Teknologiministerium og Videnskabsministerium) lagde på instituttets planer og udfoldelsesmuligheder. Selvejet indebærer for det første, sagde han, at man er herre i sit eget hus, for det andet at man for alvor kan udfolde sin kreativitet, og for det tredje at man får tilført masser af dynamik.

At være herre i sit eget hus, betød for ham, at man kunne skille sig af med uduelige medarbejdere. Muligheden for at være kreativ brugte han til at rive instituttet ud af de snævre rammer i København. Det skete da bestyrelsen købte 35 hektar bar mark i Tåstrup og opførte nye og tidssvarende bygninger der var designet til instituttets formål. Og dynamikken blev brugt til at føje nye områder til det teknologiske serviceudbud, blandt andet baseret på psykologi og sociologi som kunne levere effektive løsninger til erhvervslivets human ressource management.

Hvis ikke man hørte til de uduelige, var selvejet altså en klar fordel.

Betingelser og trusler
I Gymnasiernes Bestyrelsesforening er vi ret enige om at selvejet også kan blive godt for uddannelserne. Men der er et par betingelser og nogle trusler.

Betingelserne knytter sig til den kendsgerning at ledelsen på skolerne under selvejet er mere kompleks. Der er rektorerne, og der er bestyrelserne. Og begge parterne skal lære spillet. Rektorerne skal vænne sig til at have en samarbejdspartner meget tæt på – endda en samarbejdspartner som i visse tilfælde har det afgørende ord. Og bestyrelserne skal lære at være bestyrelser.

Gymnasierektorerne (og det gælder utvivlsomt også lederne på Sosu og VUC) har gjort det godt hidtil. Gymnasiet har været en succes med stadig stigende tilgang, og rektorerne har fået deres skoler til at fungere, oven i købet uden at ordet ledelse blev brugt ret tit. På hjemmesiden og i organisationsplanen var (eller er) rektor opført under ’administration’, og ved hjælp af en råds- og udvalgsstruktur kunne der opbygges konsensus mellem rektor og lærere, så man vidste hvor man skulle hen. Begrænsninger og påbud kom fra regler og love som blev håndhævet af myndighedspersonerne i amt, kommune og ministerium.

Arbejdsdeling mellem rektor og bestyrelse
Nu ændres dette billede lidt. Der bliver mulighed for initiativer og dynamik, som blandt andet nok kommer til at betyde konkurrence om eleverne. Der bliver brug for ledelse, og der bliver brug for at rektor melder klart ud over for lærerne og overbeviser dem om hvilken retning der skal følges – en udmelding der skal basere sig på støtten fra bestyrelsen, som rektor er nødt til at respektere, fordi den har et strategisk ansvar for skolen. Det er ikke så nemt som det lyder, for bestyrelsesformanden og de andre udefra kommende bestyrelsesmedlemmer er jo ikke ’myndighedspersoner’ som kan pege på love og regler, og de har heller ikke nogen dyb intern viden om hvad et gymnasium er.

Men de kan noget andet. Bestyrelsen medbringer en erfaring fra andre områder, og formændene er valgt så de ved noget om økonomi og ledelse. De ved også hvad der rører sig i samfundet og hvad uddannelse betyder. Der er mange erfarne ’old boys’ (og nogle få ’old girls’) blandt medlemmerne af Gymnasierne Bestyrelsesforening. De har fra deres nuværende eller tidligere job kendskab til ledelse af virksomheder eller uddannelsesinstitutioner, og det er den erfaring der nu skal nyttiggøres i gymnasiernes strategiske udvikling.

I foreningen drøfter vi tit hvordan arbejdsdelingen skal være mellem rektor og bestyrelse. Vi har medlemmer der mener at vores egentlige opgave er at bakke rektoren hundrede procent op og støtte ham eller hende, så gymnasiets succes kan fortsætte. Andre mener at vi også skal blande os aktivt i ledelsesarbejdet og skolens liv ved at bidrage med kreativitet og initiativer udefra som fører til yderligere udvikling af gymnasiet, og som ikke blot fastholder en allerede opnået succes.

Vægt på ledelse
Jeg er enig med den sidstnævnte gruppe. Succes fastholdes kun ved udvikling, og så længe gymnasielærerne klager over at eleverne fra folkeskolen ikke er klar til gymnasiet, og så længe de videregående uddannelser klager over at de nybagte studenter ikke er gode nok, så er der brug for udvikling og inspiration udefra. Derfor skal bestyrelserne være professionelle og kridte banen op sammen med rektor og den øvrige ledelse, så der er nogle mål at arbejde efter. Samtidig skal bestyrelsen undgå at fortabe sig i driften, som er rektors ansvar.

Bestyrelsen skal udfylde mindst tre funktioner, de tre k’er, som man siger. Dels en kontrolfunktion som er nødvendig for at kunne varetage den overordnede ledelse. Dels en kontaktfunktion som ambassadør for skolen. Og dels en konsulentfunktion som rektors sparringspartner i relation til strategi, organisation og konkrete beslutninger.

Men jeg tror at det varer lidt tid endnu inden rektorerne og medarbejderne har lært at sætte pris på den nye samarbejdspartner og udnytte partnerens erfaringer. Tilsvarende tager det nok lidt tid inden bestyrelserne kommer i omdrejninger og kan bidrage for alvor. Undervisningsministeriet og bestyrelsesforeningerne har i fællesskab udviklet et kursus som skal hjælpe bestyrelserne til at blive professionelle.

Så meget om betingelserne. Som nævnt er der også trusler – eller udfordringer skulle vi måske nøjes med at kalde dem. Jeg vil nøjes med at nævne tre.

Trætte af omlægninger
En udfordring som er nem at få øje på, er at selvejet blev indført samtidig med gymnasiereformen. Der er ingen tvivl om at reformen har trukket nogle søm ud. Mange lærere er grundigt trætte af omlægningerne og det merarbejde som reformen medfører i starten. Fra at være ’privatpraktiserende’ skal lærerne nu i højere grad end før arbejde sammen og på tværs. Og den højt besungne faglighed er truet samtidig med at især sprogfagene bliver trængt.

Det er ikke noget bestyrelserne blander sig ret meget i – det er et anliggende for rektorer og lærere (og for Undervisningsministeriet, som nu foretager en række justeringer), men det er forståeligt hvis man på et gymnasium ikke har nemt ved lige nu at mønstre kræfter til at interessere sig for fordelene ved selvejet. Og det er en skam, for som nævnt bliver selvejet kun en succes hvis rektorer og lærere bakker idéen op.

Egne Bygninger
En anden udfordring er, om det lykkes at overtage bygningerne. Det ligger næsten i ordet selveje, at det er gymnasiet selv der skal eje skolebygningerne, og planen var at de skulle overdrages ved udgangen af 2007. Eller rettere sælges til gymnasierne på rimelige vilkår. Men nu overvejer Finansministeriet sagen, og tidsfristen ser ud til at flytte sig. Undervisningsministeren så gerne bygningerne overdraget jo før jo bedre, men for finansfolkene er det ikke nemt.

Bygningernes indretning, størrelse og placering indgår som noget helt centralt i den strategiske planlægning på et gymnasium lige som på alle andre uddannelsesinstitutioner, så det er klart at bygningsoverdragelsen er en vigtig sag for bestyrelserne. Ejerskabet betyder også at man har noget at stå imod med. I sagens natur starter man med en negativ åbningsbalance, og det ville friværdien i bygningerne kunne rette op på. I Gymnasiernes Bestyrelsesforening presser vi derfor på for at overtage bygningerne.

Detailstyring fra staten
Den tredje - og alvorligste - udfordring er, at selvejet nemt kan medføre en forstærket detailstyring fra statsmagtens side kombineret med krav om indberetninger og kontrol. Decentraliseringen af ansvaret betyder nemlig at myndighederne mister noget af sit informationsgrundlag, og desuden kan det naturligvis forekomme at den decentraliserede ledelseskompetence visse steder endnu ikke er på det niveau den skal være. Begge dele søges så imødegået med øget detailstyring og kontrol – som desværre er ødelæggende for selvstyret.

Konsulentfirmaet Pluss Leadership har beskrevet dilemmaet i en rapport til OECD-projektet ’Improving School Leadership’ – og eksempler på detailstyring skal nok komme op.

Der er allerede lagt megen styring ind i den vedtægt som den enkelte bestyrelse er blevet pålagt at udarbejde på grundlag af en standardvedtægt fra Undervisningsministeriet. Bestyrelsens arbejde med udarbejdelsen var stort set indskrænket til afskrift. I kapitel 4 er bestyrelsens arbejde beskrevet i ikke færre end 21 punkter, hvoraf bestyrelsen så har pligt til i sin forretningsorden at gentage de 13 med beskrivelse af hvordan man vil varetage det enkelte punkt som et led i bestyrelsesarbejdet. Måske er det hele ment som en hjælp (hvilket stemmer med at Undervisningsministeriet faktisk gør sig store anstrengelser for at få selvejet til fungere), men problemet er at hjælp i form af detailstyring hurtigt fjerner motivation og initiativlyst.

Indsamlingen af informationer fra skolerne virker lidt på samme måde. Det opfattes som overvågning, når gymnasierne skal indberette hvor mange clips og kuglepenne der indkøbes fordelt på art og størrelse, Naturligvis kan der være fornuft i at indhente sådanne informationer, men i dette tilfælde er det nemt at få øje på risikoen for at næste trin bliver central styring af indkøb af clips og kuglepenne. Staten kan så spare nogle penge, men sandsynligheden for at det enkelte gymnasium for alvor tager ansvar for indkøbspolitikken, reduceres. Og gode idéer får det sværere. Et gymnasium der på indkøbssiden vil føre en ’noget for noget’-politik så lokale indkøb modsvares af lokal goodwill, må opgive sin idé på forhånd.

Ikke private, men offentlige
Men midt i beklagelserne eller overvejelserne om betingelser og udfordringer er det vigtigt at tænke på at statsligt selveje ikke er det samme som privateje. Gymnasierne er stadig offentlige i den forstand at de har en offentlig opgave at løse.

Statslige regler og statslig styring kommer man derfor ikke uden om, men selvejet giver en mulighed for at reglerne og styringen ikke tager magten, men kan kombineres med nye idéer som sikrer at uddannelserne udvikler sig i takt med samfundets behov – eller måske endda er lidt foran.

Benny Dylander

Julie Sødringsvej 1

DK 2930 Charlottenlund

Denmark

phone +45 39611991

dylander@post6.tele.dk

Dear Yaang Meng,

Benny

2007-04-15

Benny Dylander